Introduction

2025年4月にニュースリリースし、候補者のみなさまからも高い関心を寄せていただく「スキル型の人事制度」。今回は、新制度立ち上げメンバーの藤倉さん、金子さんにお話を伺いました！

▼ニュースリリースはこちら！

https://www.ms-ins.com/news/fy2025/pdf/0401_1.pdf

▼左から、人事改革推進チームの金子さん、藤倉さん、採用チームの笹松

これまでの経歴

笹松：今回は気になる人事改革について、根掘り葉掘り聞かせていただきます！まずは、おふたりの自己紹介をお願いします。

藤倉：2012年に新卒で入社し、配属先は火災新種損害サポート部第三保険金お支払いセンターでした。リテール営業が相対となっている部で、東京・関信越エリアの火災保険や賠償などの新種保険の保険金支払い業務を担当していました。2016年10月に人事部人事チームに異動ののち、2024年3月まで7年半在籍。人事部に着任した頃は、用いる社内用語の違いやエクセルを使ったデータ管理に苦戦したことを覚えています。。人事チームでは人事異動、評価（考課）、障がい者採用等に携わっていました。2024年4月に現在の人事改革推進チームに異動し、現在に至ります。

金子：2015年に新卒で入社後、6年間MS&ADシステムズに出向になりました。代理店向け自動車保険販売支援システムの維持・保守および大規模プロジェクトのマネジメントを行っていました。その後、IT推進部・海外ITチームに配属になり、海外拠点のITガバナンスを向上させる業務を担当。このときにMSBU（MSビジネスユニバーシティ）に応募し、1年間シリコンバレーの経験を経て、2024年4月人事部に着任しています。MSBUに応募したのは、今後の当社への貢献を考えた際、より攻めたITや新しいビジネスモデル構築に関与したいと考え、手を挙げました。

▼MSビジネスユニバーシティについては、TRAINING SYSTEM04をご確認ください♪

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人事改革スタートの背景

金子：お客さまに選ばれる会社となるため、「社員一人ひとりが希望する仕事やキャリアを、スキルを手段として自ら掴み取る機会を持つことで成長・貢献実感を得られる会社」を目指す姿として掲げています。この実現には社員の「スキル発揮」が必要となるため、社員のスキルアップを後押しする方法や状況を会社が創りあげていこうと、舵を切り出しています。この人事改革では、部門が目指していく姿をもとに必要な「スキル」を言語化し、目指す姿に向けて社員がどう行動したらよいかを明確化しました。これまで以上にクリアな指針を持って社員が行動をブラッシュアップしていくことで、お客さまへより質の高いサービスを届けることができるようになり、必然と満足度が向上、選ばれる会社になるという仕組みです。

笹松：ここまで大きな人事改革に踏み切った経緯を教えてください！

金子：2022年度からスタートした中期経営計画の達成に向けて、既存の人事制度ではリスキル・アップスキルしても評価や処遇に反映しづらく社員のモチベーションが上がり切らない、会社側としても人財ポートフォリオが見えてこない等の課題を抱えており、この解決に向けて抜本的な制度改革が必要だということで、人事改革に至りました。

藤倉：年功序列的な文化があり、会社に属していた年数に応じて役職が上がるTHE Japanese Traditional Companyの側面も持つ状況でした。プラスαの頑張りをしていても処遇や評価に必ずしも反映されず、リスキル・アップスキルに挑まない社員が多かったんですね。“ここが変だよ三井住友海上”ということで、真のイノベーション企業を目指すうえで人事制度の在り方を見直す必要があり、「社会課題」「経営課題」「職場の課題」「社員の課題」様々な課題に対する打ち手を考え、制度設計に挑んでいます。

人事改革スタートに向けた具体的取組事項

笹松：そんな経緯があったのですね！人事改革に際し、何についてどのくらいの期間、どういったステークホルダーで検討を進められていたか教えてください。

藤倉： 2022年度から検討をスタートし、2023年度に現人事部長の佐藤さんが、当時シリコンバレーから特命部長としてアサインメントされ、同年7月に人事改革推進チームが正式に発足しました。ここから2025年4月の人事改革正式スタートまで、計8回経営会議に付議、人事制度に対し経営層でここまで論議の回数を持ったことは過去ありませんでした。

笹松：ここが人事改革のスタート地点だったんですね！大きく「スキル」と「公募による人事異動」の部分が変革した認識ですが、「スキル」についてはどのように検討が進められていたんですか？

金子：約40部支店・約80人の多様な年齢・性別・役職の社員が9ヶ月間知恵を出し合い、スキルの定義を固めていきました。部門に属している社員の他、入社してすぐの社員、キャリア採用の社員など、幅広い属性の方の意見を聞き、形にしていきました。

スキルを作るにあたっては、単に現在の業務に必要なスキルを言語化するのではなく、部門の目指す姿を描き、目指す姿の実現に必要となる「プロ人財」を定義し、その「プロ人財」に習得・発揮が期待されるスキルは何か、を検討していきました。

笹松：本当に多くの方が関わってできた制度なんですね。社員の声を活かす、三井住友海上らしさが出ている素敵な制度だと思います！とは言え、新しいことをするにあたって混乱はつきものですよね。円滑な運用に向けて実施されたことがあれば教えてください。

藤倉：上記で定義したスキルについて、社員に真剣に取り組んでもらうことを目的に、評価制度へ組み込む方針になりました。大きな混乱が予想されたため、2024年度の1年間を準備期間とし、人事改革推進担当を全部支店から1人以上を選出、約200人の社員と月次会議を実施しました。また、損害サポート・営業・本社部門からなる14部支店のプロフェッショナル社員約1,000人+役員13人を対象に、「スキル・行動評価」トライアルのパイロットに参加してもらい、新しい人事制度が受け入れられるか、スキルという文化を理解してもらえるか図っていきました。

そうして課題を洗い出したうえで、いよいよ2024年7月から全社でトライアルを開始し、8ヶ月間実施しました。トライアル期間も、役員と部課長間で意見交換会（フランクミーティング）を57回開催し確立、結果的に最終アンケートでは93％の社員から「トライアルを通じてスキルに取り組む目的を理解した」と前向きな回答がありました。まだまだ改善点は多く道半ばですが、今年もフランクミーティング等で直接対話しながら、社員のみなさんの不安を払拭できたらと思っています。

…to be continued...

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