Introduction

三井住友海上では、2025年4月1日より、人事考課、報酬、異動・昇進など、すべての人事制度・運営に関して、スキルの習得・発揮を評価基準として重視する「スキル型人事制度」を導入したほか、「公募による人事異動」の拡大もスタートしました。今回は、2023年から始まった人事改革を特命部長としてリードした佐藤さんへのインタビューを実施。人事改革に着手するうえで重視したポイントや、トライアル期間も含めた制度構築・導入までの経緯、佐藤さん自身が人事改革に込めた想い、運用開始以降の状況や今後の期待感などについて詳しくお聞きしました。

※2025年度に作成した記事です

Profile

佐藤貴史

人事部部長

1996年、旧・住友海上火災保険に入社。営業部門・人事部門・保険金お支払い部門などでキャリアを積み、インドやアメリカでの海外駐在も経験。アメリカではシリコンバレーでMS&AD Ventures Inc.（CVC）を設立し、同社の代表を務めたほか、世界のCVC投資家の第16位にも選出。2023年に本社へ帰任し、人事部の特命部長として人事改革全般をリード。現在は人事部部長として人事部全体の統括を担当するほか、合併協議の人事部会部代表も務める。

「スキル行動評価」と「公募による人事異動」を軸とした改革を推進

――佐藤さんのこれまでのキャリアと現在のミッションを教えてください。

1996年に合併前の住友海上火災保険へ入社し、営業や人事、保険金お支払い部門、IT部門などでキャリアを積んだほか、インドで3年、アメリカで6年の海外駐在経験があります。アメリカ時代はCVCを立ち上げて自ら代表を務め、社外のスタートアップ企業を活用しながら三井住友海上のイノベーションを推進していました。その後、2023年に人事改革の特命部長にアサインされ、人事改革責任者として、プロジェクトをリードしました。現在は人事部の部長を務めており、人事部全体の統括に携わっているほか、2027年4月の合併に向けた合併協議の人事部会部代表として、合併に関する様々な協議を進めています。

――人事改革の特命部長に任命されたときの心境について教えてください。

アメリカ駐在時代の6年間は、いわゆる「野党的リーダーシップ」的な立場で外部からの刺激を活用して会社を変える仕事に取り組んでいました。一方、人事部は会社の中枢を担う組織であり、「与党的リーダーシップ」が求められる部門です。また、メーカーではない当社にとっては「人がすべて」であり、人事部が会社のカルチャー作りを担っている側面もあります。そのような特徴を持つ人事部に身を置いて行う改革には、アメリカ時代とは異なる難しさがあり、「チャレンジングでやりがいのある仕事になるだろう」と考えていました。

――新人事制度の概要と、旧制度から変化したポイントについて教えてください。

1点目は「スキル行動評価」をベースとした新しい評価制度の導入です。これまで根強かった年功序列的な文化や仕組みや運用を刷新し、勤続年数ではなくスキルの習得・発揮に基づく評価制度を構築し、導入しています。2点目は「公募による人事異動」の活性化と推進です。当社は世界40ヵ国以上、日本全国に拠点を置いていますが、これまでは社員の異動をほとんど人事部が決めていました。今回の改革では、このような人事部主導による異動の割合を大幅に減らし、逆に公募の割合を大幅に増やし、公募異動割合の方が人事部主導による異動を上回る制度の導入を実施しています。

パイロット運用を実施し、社員の声をもとにブラッシュアップを繰り返した

――人事改革に着手するにあたり、とくに意識していたことを教えてください。

まずは、解決すべき「問い」を間違えてはいけないと考え、経営との目線合わせを行いました。具体的には、現状の人事制度における「社員が感じているペインポイント」「職場が感じているペインポイント」「経営が感じているペインポイント」という3つのペインポイントを設定し、経営陣との議論を重ねました。

それまでの人事制度において「社員が感じているペインポイント」は、リスキル・アップスキルに関するインセンティブの少なさにありました。年功序列が根強く、スキルというよりも勤続年数による経験値によって昇進や異動が決まる状況では、リスキル・アップスキルの意義を見出しづらくなります。

また、社員のキャリアパスを人事部が決めてしまっていたため、社員からは希望する部署やポジションへ何をすれば異動できるのか不明瞭な状況でした。私自身も若い頃から海外駐在を希望していたため、何かの役に立つかと思って外国為替3級の資格を取得してみましたが、結局何のアピールにもなりませんでした（笑）。要は「各ポストに求められるスキル」が明確に設定されていなかったため、リスキル・アップスキルの目標が見えづらかったのです。そのため、まずはこのような曖昧な状況を変えていく必要があると考えました。

――「職場が感じているペインポイント」「経営が感じているペインポイント」についても教えていただけますか？

職場の課題は、異動者のモチベーションの低さです。人事部が社員の異動先を決めているので、当然ながら不本意な形で異動する社員も出てきます。当社では職場でのチームワークを重視していますが、毎年そのようなモチベーションの低い異動者を迎えることになる受入職場は、チームワークどころの話ではありません。しかし、その一方で希望する部署やポジションへの異動を実現した社員は強烈なパワーを発揮します。また、受入職場も自分達の希望する社員を受け入れた場合は2倍以上のポジティブな相乗効果を生み出します。そのため、社員本人の希望、さらには職場の希望、双方合意の上でのポジティブな異動を増やしていく必要があるという結論に至りました。

経営に関しては、人財ポートフォリオの可視化ができていないことが一番の問題でした。会社が意図する経営戦略に対して、「その実現のために必要なスキルは何か」「そのスキルを持った人財が社内にどのくらいいるのか」「いなければリスキルで補えるのか」「外部から人財を採用できるスキルなのか」といったことが不明瞭であったため、このような状況を変えていく必要がありました。

――改革の検討から実現までには、どのくらいの期間がかかったのですか？

2023年度からスタートし、合計8回の経営会議を付議して議論を重ねました。そのうち4回の経営会議を初年度に実施し、大まかな方向性を固めたほか、人事そのものの改革に関わる大きな話になるということで、それまで「人事制度改革」と呼んでいたものを「人事改革」に改めました。また、様々なリスクを考慮し、本格導入の前に1年間のトライアル期間を設けました。トライアル期間中には、様々な単位でのパイロット運用を実施し、全国の社員の声を聞きながら各種制度のブラッシュアップを行いました。その結果、2025年4月より新たな制度をスタートすることができました。

――トライアル期間やパイロット運用中に、佐藤さんが意識していたことや心掛けていたことを教えてください。

トライアルやパイロット運用に参加してくれた社員の皆さんには「私たち人事部が言っていることを正しいと思わないで！」「ここで声を上げないと、このままの形で決まっちゃうよ？」といった呼びかけを行っていました。その結果、改善要望が1万8000件も届いて驚かされたのですが（笑）。また、トライアルやパイロット運用を行って不評だった制度については、朝令暮改でアジャイルに変更を加えていったほか、変更点についてはその都度メール等で詳しく説明するなど、オープンで透明性の高い環境を作って進めていきました。

もちろん非常に大変な取組みではありましたが、人事部のメンバーや関わってくれた社員の皆さんには「改革とは正解を選ぶのではなく、正解を作る仕事だ」と言い聞かせていました。元からレールがないところに正解を作るには、トライを重ねていくしかありません。骨格であるペインポイントを明確にして、その解決策を作って実験をして、その実験を何回転も回していくしかないのです。そのことをみんなが理解してくれたからこそ、最終的には素晴らしい制度に仕上がったと思っています。

誰一人取り残すことなく、自分のキャリアや人生を考えてもらえる改革を目指した

――この2年間、佐藤さんはどのような想いで改革に取り組んできたのでしょうか。

私が今回の人事改革を進めるなかで常に考えていたのは、会社と社員の関係性を変えることでした。どのような会社であっても、会社が社員の人生を決めてしまう側面は必ずあり、当社においても「会社が親」「社員は子供」といった関係性にならざるを得ない部分がありました。私は今回の人事改革を通して、そのような親子関係を対等な関係に変えたいと思っていました。

そのため社員の皆さんには「キャリアの決定権を取り戻そう」「人生の決定権を取り戻そう」「人事部ではなく自分自身で決めよう」と呼びかけました。また、「スキル行動評価」や「公募による人事異動」は単なる箱に過ぎません。そこに息吹を吹き込み、中身のあるものにするためにも「人事改革の本丸は運用です」ということも言い続けてきました。

もう一つ大事にしていたのは「誰一人取り残さない」というテーマです。会社を挙げてこのような人事改革を行う場合、「私は関係ない」「キャリアアップやリスキルなんて望んでいない」という社員が出てきてしまうことも想定されました。

そのため私たちは、できる限りすべての社員に人事改革を自分事として捉えてもらうための取組みを行ってきました。パイロット運用中に様々な年代の社員と対話をして意見を聞く機会を設けたり、様々な属性の社員のペルソナを設定したうえで、それぞれに対してリスキルを行うメリットを説明したりするなど、あらゆる社員に「自分の人生をどうしたいのか」ということを考えてもらえるようなメッセージを発信しながら走り続けてきました。

――なぜ、「誰一人取り残さない」というテーマを掲げられたのですか？

チームワークを重視する三井住友海上では、「みんなで一緒に」という考え方をとても大切にしています。部課長クラスにも「誰一人取り残さない」という今回の人事改革のメッセージはしっかり届いたようで、多くの方々が前向きなスタンスで取り組んでくれました。トライアル期間については2つの人事制度が並行して走っている状態なので、部課長クラスに相当な負荷がかかったことは間違いありません。それでも頑張ってもらえたのは、それぞれが「少しでも会社を良くしたい」という想いを持って参加してくれたからだと思っています。

公募による異動を増やすことで、社員だけでなく組織の変化も促したい

――今回の人事改革を通じて、社員にどのような成長や変化を期待していますか？

異動の公募については、以前は200件程度だったものが昨年のトライアルの時点で1,500件に増え、今年度は3,800件に達する見込みです。また、リスキル・アップスキルに取り組んでいる社員の数も飛躍的に増えているなど、定量的にも相当な効果が現れている状況です。このように社員個人についてはかなり変わってきていると感じていますが、今後は職場や組織側にも変わってもらえることを期待しています。

現在は、社員の異動公募数を増やすために、全国の各部署が自部署に関するPR活動を行っています。「うちの部署にはこんな特徴があります」「このような社会的意義のある仕事ができます」「働きやすい環境が整っています」など、社員に対して様々なアピールを行っており、なかには文章だけでなく動画を作ってアピールをしているユニークな部署もあります。

このような各部署のPR活動は、社員が異動先を選ぶ際の重要な判断材料となります。そして、結果として人気のある部署とそうでない部署が出てきしまうことも事実です。誰からも手を挙げてもらえなかった部署の所属長やメンバーは、必然的にその理由を考えざるを得ませんし、部署の魅力を高める方法を考えていくことになるはずです。そのようなマーケットの論理が働くことで、結果として社員が「働きたい」と思えるような魅力的な部署が増えていくのではないかと考えています。

――今回の人事改革における今後の課題などについてお聞かせください。

現在のところは定量的に良い数字が出ていますし、「日経リスキリングアワード2025」では、企業・団体部門の最優秀賞をいただくなど社外からも一定の評価を得ています。ただし、今回の人事改革が正解だったか否かは、5年後、10年後にならないとわからないと思っています。数年後、三井住友海上が強い会社になったのか、会社として生産性が上がったのか、社員たちは毎日ワクワクしながら働けているか。それらの成果について中長期的に確かめていく必要があります。そのため、現時点の成果だけでは「成功」とは言えないと考えています。

――最後に、三井住友海上で働くことに興味を持っている方々へのメッセージをお願いします。

今回の人事改革によって社員個々の力は高まると考えていますが、当社はどこまでもチームで仕事をすること、チームで成果を出すことにこだわりを持っている会社です。私としても、人と人がつながる力を競争力の源泉にできる会社にしていきたいですし、人と人が想いとスキルを通じてつながり合うことでワクワクできるような会社を作っていくつもりです。そんな私たちの価値観に共感いただける方は、ぜひ当社をご検討いただければと思います。

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【人事部長インタビュー】会社と社員の関係性を変え、社員一人ひとりが自分のキャリアや人生を描いていける人事改革を目指す

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